有一個出家弟子跑去請教一位很有智慧的師父，他跟在師父的身邊，天天問同樣的問題：「師父啊，什麼是人生真正的價值？」問得師父煩透了。有一天，師父從房間拿出一塊石頭，對他說：「你把這塊石頭，拿到市場去賣，但不要真的賣掉，只要有人出價就好了，看看市場的人，出多少錢買這塊石頭？」弟子就帶著石頭到市場，有的人說這塊石頭很大，很好看，就出價兩塊錢；有人說這塊石頭，可以做稱鉈，出價十塊錢。結果大家七嘴八舌，最高也只出到十塊錢。弟子很開心的回去，告訴師父：「這塊沒用的石頭，還可以賣到十塊錢，真該把它賣了。」師父說：「先不要賣，再把它拿去黃金市場賣賣看，也不要真的賣掉。」弟子就把這石頭，拿去黃金市場賣，一開始就有人出價一千塊，第二個人出一萬塊，最後被出到十萬元。弟子興沖沖跑回去，向師父報告這不可思議的結果。師父對他說：「把石頭拿去最貴、最高級的珠寶商場去估價。」弟子就去了。第一個人開價就是十萬，但他不賣，於是二十萬，三十萬，一直加到後來對方生氣了，要他自己出價。他對買家說，師父不許他賣，就把石頭帶了回去，對師父說：「這塊石頭居然被出價到數十萬。」師父說：「是呀！我現在不能教你人生的價值，因為你一直在用市場的眼光在看待你的人生。人生的價值，應該是一個人心中，先有了最好的珠寶商的眼光，才可以看到真正的人生價值。」我們的價值，不在於外面的評價，而是在我們給自己的定價。我們每一個人的價值，都是絕對的。堅持自己崇高的價值，接納自己，磨勵自己。給自己成長的空間，我們每個人都能成為「無價之寶」。生命中的每個挫折、每個傷痛、每個打擊，都有它的意義。
http://www.yvtc.gov.tw/coachnews_page.php?id=60
2009年4月28日 星期二
專家：下一代的競爭力來自於多元智慧
更新日期:2009/04/28 12:58 生活中心／台北報導
多數父母對孩子總充滿「望子成龍，望女成鳳」的期望，因此給予孩子過度壓力，多元智能與創意中心執行長張義雄認為，讓孩子在快樂的環境下自然培養多元智能，才是父母送給子女一生最好禮物！
淡江大學大陸研究所教授蘇起認為，誰也不知道將來孩子面對的世界，現在所學的技能還有沒有用？但是，最重要的是要培養孩子的胸襟，能夠懂得吸收與欣賞各種不同的事物，掌握與運用各種知識。
由「多元智能與創意中心」主辦的多元智能兒童夏令營，課程規劃以趣味與多元發展為主，不只提供孩子和家長不同的選擇，其活潑的教學及優良師資亦受到廣大家長青睞，自開辦以來，每年報名人數呈倍數增長！
中心張義雄執行長表示，多元智能即美國風行甚久的「多元智慧論」（MI理論），此理論認為教育最主要的目的，不只是知識的傳授，更著重發掘並引領這些智慧的發展，並將人類的智慧能力分為語言、邏輯數學、自然觀察、內省、音樂、人際關係、視覺空間與肢體運動等八種。
台灣卡內基訓練機構負責人黑幼龍認為：「父母給孩子最好的禮物是培養他們健康、快樂的性格。」他以此來教育自己四個孩子，現在他們分別在西雅圖當醫師、美國矽谷當工程師、香港創業以及在台灣創立網路公司。
張義雄執行長進一步說明，多元智能兒童夏令營有別於學校教育，讓孩子除了從中學習專業知識外，更透過與來自全台各地的大小朋友相處，體驗更多人際互動關係，學習正面向上的力量，累積人脈存摺。
此外，孩子在專業師資、隊輔的耐心引導下，以團體遊戲或活動等方式寓教於樂，讓孩子在快樂的環境中多元學習，並啟發孩子其他智能發展，培養其未來競爭力！
鑒於去年有多數家長反應報名時間與梯次過少，今年多元智能與創意中心決定提早開放報名，並分別在劍潭活動中心、救國團板橋團委會和淡江大學台北校園三地擴大舉辦，希望能滿足更多家長與學童。
此外，為讓家長無後顧之憂，每日7:30起至18:30均有老師於園區中照顧每位寶貝，貼心配合家長上下班接送時間；另針對遠道來參加的學員，劍潭營區尚提供住宿申請，讓孩子充份體驗獨立生活的難得經驗。
今年夏令營開設課程承襲中心「專業、有趣」的辦學理念，包含數學好好玩、資優數學、運動體能訓練、英語、音樂、玩具與遊戲設計、創意玄機魔術、快速記憶與心智繪圖、創意作文、自然科技、日文與日本文化體驗、領袖、卡片創作與設計、創造力與潛能、造型汽球創作與設計、體適能遊戲和創意陶藝等17種不同主題夏令營，每梯次營隊皆為期5天，共計8梯。洽詢專線：（02）2885-1828
歡迎家中有國中、小學齡孩童，可諮詢該中心挑選適合的學習營隊報名，如同往年部份熱門營隊都即將額滿，有興趣讓家中的寶貝體驗的家長可得加快腳步！
洽詢網址：http://eliteweb.myweb.hinet.net/camp/camp.html
多數父母對孩子總充滿「望子成龍，望女成鳳」的期望，因此給予孩子過度壓力，多元智能與創意中心執行長張義雄認為，讓孩子在快樂的環境下自然培養多元智能，才是父母送給子女一生最好禮物！
淡江大學大陸研究所教授蘇起認為，誰也不知道將來孩子面對的世界，現在所學的技能還有沒有用？但是，最重要的是要培養孩子的胸襟，能夠懂得吸收與欣賞各種不同的事物，掌握與運用各種知識。
由「多元智能與創意中心」主辦的多元智能兒童夏令營，課程規劃以趣味與多元發展為主，不只提供孩子和家長不同的選擇，其活潑的教學及優良師資亦受到廣大家長青睞，自開辦以來，每年報名人數呈倍數增長！
中心張義雄執行長表示，多元智能即美國風行甚久的「多元智慧論」（MI理論），此理論認為教育最主要的目的，不只是知識的傳授，更著重發掘並引領這些智慧的發展，並將人類的智慧能力分為語言、邏輯數學、自然觀察、內省、音樂、人際關係、視覺空間與肢體運動等八種。
台灣卡內基訓練機構負責人黑幼龍認為：「父母給孩子最好的禮物是培養他們健康、快樂的性格。」他以此來教育自己四個孩子，現在他們分別在西雅圖當醫師、美國矽谷當工程師、香港創業以及在台灣創立網路公司。
張義雄執行長進一步說明，多元智能兒童夏令營有別於學校教育，讓孩子除了從中學習專業知識外，更透過與來自全台各地的大小朋友相處，體驗更多人際互動關係，學習正面向上的力量，累積人脈存摺。
此外，孩子在專業師資、隊輔的耐心引導下，以團體遊戲或活動等方式寓教於樂，讓孩子在快樂的環境中多元學習，並啟發孩子其他智能發展，培養其未來競爭力！
鑒於去年有多數家長反應報名時間與梯次過少，今年多元智能與創意中心決定提早開放報名，並分別在劍潭活動中心、救國團板橋團委會和淡江大學台北校園三地擴大舉辦，希望能滿足更多家長與學童。
此外，為讓家長無後顧之憂，每日7:30起至18:30均有老師於園區中照顧每位寶貝，貼心配合家長上下班接送時間；另針對遠道來參加的學員，劍潭營區尚提供住宿申請，讓孩子充份體驗獨立生活的難得經驗。
今年夏令營開設課程承襲中心「專業、有趣」的辦學理念，包含數學好好玩、資優數學、運動體能訓練、英語、音樂、玩具與遊戲設計、創意玄機魔術、快速記憶與心智繪圖、創意作文、自然科技、日文與日本文化體驗、領袖、卡片創作與設計、創造力與潛能、造型汽球創作與設計、體適能遊戲和創意陶藝等17種不同主題夏令營，每梯次營隊皆為期5天，共計8梯。洽詢專線：（02）2885-1828
歡迎家中有國中、小學齡孩童，可諮詢該中心挑選適合的學習營隊報名，如同往年部份熱門營隊都即將額滿，有興趣讓家中的寶貝體驗的家長可得加快腳步！
洽詢網址：http://eliteweb.myweb.hinet.net/camp/camp.html
2009年4月26日 星期日
千呼萬喚始出來 微軟下週發布Windows 7 RC版
更新日期:2009/04/25 11:59
（路透西雅圖24日電）全球軟體巨擘微軟（MicrosoftCorp）今天宣布，下週將推出外界翹首企盼已久的Windows 7 RC版作業系統。
Windows 7 RC版意味具備正式版的所有功能，是接替不叫座的Windows Vista。
微軟表示，RC版將在4月30日開放供軟體開發商以及MSDN和TechNet網路服務訂戶的IT專業人士下載，接著將在5月5日擴大對外開放下載。
微軟仍未宣布電腦何時可安裝最終正式版或是其上市時間，但財務長昨天透露Windows 7作業系統最快可望在7月上市。
若在7月上市，將有助微軟搭上返校需求熱潮，及搶在假期銷售旺季前布局。中央社（翻譯）
（路透西雅圖24日電）全球軟體巨擘微軟（MicrosoftCorp）今天宣布，下週將推出外界翹首企盼已久的Windows 7 RC版作業系統。
Windows 7 RC版意味具備正式版的所有功能，是接替不叫座的Windows Vista。
微軟表示，RC版將在4月30日開放供軟體開發商以及MSDN和TechNet網路服務訂戶的IT專業人士下載，接著將在5月5日擴大對外開放下載。
微軟仍未宣布電腦何時可安裝最終正式版或是其上市時間，但財務長昨天透露Windows 7作業系統最快可望在7月上市。
若在7月上市，將有助微軟搭上返校需求熱潮，及搶在假期銷售旺季前布局。中央社（翻譯）
【麥肯錫式工作術】 麥肯錫──全球人才夢工廠
更新日期:2009-03-31 記者:撰文 / 齊立文 資料研究 / 文及元
美國《商業周刊》統計，全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶；麥肯錫出身的企業CEO的不計其數，《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」，究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，在大企業位居要津、身兼要職？
管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納（Louis Gerstner）這三個人有什麼關係？如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。
不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論，只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」，你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。
全球產官學名人的「母校」
1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼（Robert H. Waterman Jr.）出版《追求卓越》一書，兩人對於美國成功企業特質的探索，使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一為同事。1983年，當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一，將《追求卓越》翻譯為日文；在此同時，西方企業正飽受「日本第一」的威脅，而大前研一及其相關著作，則成為西方企業理解日本的重要管道。
1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。
畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展，某種程度上也可以說明「麥肯錫人」（McKinsey-ite）在公司「升遷或走人」（up or out）的政策下，在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，迥異於低調的學者型管理大師，他們不但自己開設公司，相關著作更是擲地有聲且銷量驚人；葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。
至於其他的麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」來形容，在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士：
日本從2007年以來，出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代，她是3個女兒的單親媽媽，書籍暢銷總量已突破200萬冊；美國白宮閣員名單中，被美國總統歐巴馬（Barack Obama）延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）院長兼董事的黛安娜‧法雷爾（Diana Farrell）；波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）；《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）；乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾（Donald N. Sull）。
5年16.7%的存活競爭
如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響；而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？
然而，由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」，因此很有可能的情況是：這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。不過，我們更想探究的其實是，麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中，5年後通常只有1人能夠「存活」。
當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內「高手」。
畢德士在《解放型管理》一書中提及：麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織，每個人雖然都像是「企業界的電影明星」，不過由於身為承襲優良傳統（為企業解決問題）的接班人，想覓得一席之地，就必須善加經營人際關係。建立人際關係的方法，在於「找尋新主管」，至少要在6名資深合夥人手下工作，並獲得他們認同，再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳，才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹，或認為憑藉著自身努力就能成功的人，或是平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織自然會照顧他們的人，就會遭到淘汰。
這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們儘快上手。
鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀，能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中，也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），所以徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。
直接上火線的高壓環境
曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點：
1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外，除了評價應徵者是否具有領導才能，也評斷是否具有「即使無法獲利，也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神；
2.歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見；
3.如何應對面試官的問題：例如詢問對方：「針對您的問題，我是否能以○○為前提回答？」先確認問題再回答：「如果是這種情形，我認為是……」。
確認三項重點之後，五名面試官以◎○×評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可，即使其他四人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中，取得致勝先機。
麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院（London Business School）及倫敦經濟學院（London School of Economics）等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀，也不願落於人後。
過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫，接獲的第一項專案，是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道：
我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。
由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。
企業CEO的最佳跳板
2002年7月8日美國《商業周刊》（Business Week）〈透視麥肯錫〉（Inside McKinsey）一文中指出，全球200家大企業當中，有147家都是麥肯錫的客戶，範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位，可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。
另一方面，麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」（the best CEO launch pad），可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。
本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子，如果說得以進入麥肯錫的工作者，原本就有過人的秉賦，那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，進而在大企業位居要津、身兼要職？
即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫，透過了解麥肯錫人的必修學分，或許也能開始試著在每天的工作中，落實「麥肯錫式工作術」，像個麥肯錫人一樣思考與工作
美國《商業周刊》統計，全球200大企業有147家是麥肯錫顧問的客戶；麥肯錫出身的企業CEO的不計其數，《財星》將麥肯錫喻為「CEO的最佳跳板」，究竟麥肯錫透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，在大企業位居要津、身兼要職？
管理大師湯姆‧畢德士（Tom Peters）、大前研一和IBM前任董事長兼執行長路‧葛斯納（Louis Gerstner）這三個人有什麼關係？如果你聽過「六度分隔理論」（Six Degrees of Separation），你或許會說，任何人要與世界上任何一個人產生連結，最多只要透過6個人。
不過，要解釋這三人的關係，其實根本用不著什麼人際網絡理論，只要你能掌握到「那家公司」（The Firm；其員工對公司的慣稱）。而一旦你翻開了那家公司的「校友名冊」，你將可以勾勒出一幅以那家公司為軸心，向全球政商界發散出去的菁英地圖。那家公司，就是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。
全球產官學名人的「母校」
1982年，任職於麥肯錫的畢德士與羅伯特‧華特曼（Robert H. Waterman Jr.）出版《追求卓越》一書，兩人對於美國成功企業特質的探索，使得該書成為暢銷且經典的商業著作。當時身為麥肯錫東京分公司負責人的華特曼，與大前研一為同事。1983年，當時已出版《企業參謀》與兩本《麥肯錫策略書系》的大前研一，將《追求卓越》翻譯為日文；在此同時，西方企業正飽受「日本第一」的威脅，而大前研一及其相關著作，則成為西方企業理解日本的重要管道。
1993年，葛斯納出任IBM執行長之際，大前研一正好擔任麥肯錫的IBM專案全球管理顧問總監，並前往紐約，向葛斯納說明IBM的現況與突圍之道。
畢德士、華特曼、大前研一與葛斯納的淵源與往後各自的發展，某種程度上也可以說明「麥肯錫人」（McKinsey-ite）在公司「升遷或走人」（up or out）的政策下，在商業世界「開枝散葉」的景象。畢德士與大前研一日後均成為「將管理大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，迥異於低調的學者型管理大師，他們不但自己開設公司，相關著作更是擲地有聲且銷量驚人；葛斯納則是走了麥肯錫人「out」之後的標準路徑之一：進入企業擔任高階主管。
至於其他的麥肯錫校友呢？只能用「族繁不及備載」來形容，在此僅列舉其中較為台灣讀者所熟知的人士：
日本從2007年以來，出現一位橫掃書市的商管暢銷書作家勝間和代，她是3個女兒的單親媽媽，書籍暢銷總量已突破200萬冊；美國白宮閣員名單中，被美國總統歐巴馬（Barack Obama）延攬為經濟顧問、現任麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）院長兼董事的黛安娜‧法雷爾（Diana Farrell）；波音董事長兼CEO詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）；《基業長青》及《A到A+》作者、知名管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）；乃至於新世代管理大師、現任倫敦商學院教授唐納‧薩爾（Donald N. Sull）。
5年16.7%的存活競爭
如果說，分散在世界各個角落的產官學界菁英，有相當比例均出身自麥肯錫；或者說，自麥肯錫畢業的校友，多半位居要津或成就過人，那就令人不禁想要探究：究竟「待過麥肯錫」的這個經歷，對他們產生了什麼樣的影響；而麥肯錫又是提供了什麼樣的訓練與環境，與他們往後的發展產生了正面的因果關係？
然而，由於麥肯錫向來只招募菁英中的菁英——徵人啟事上標明的條件為「學習成績優異、具有良好溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創造性與旺盛求知慾」，因此很有可能的情況是：這些人原本前途大好的機率就高過一般人，未必與麥肯錫有關。不過，我們更想探究的其實是，麥肯錫究竟是什麼樣的一個工作環境，何以根據統計，在6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人當中，5年後通常只有1人能夠「存活」。
當然，「out」未必是淘汰，很多時候是另有職涯規畫，然而在這個「5年存活率」僅16.7%的高競爭職場中，顯然是透過「高壓」，將頂尖MBA培養成大內「高手」。
畢德士在《解放型管理》一書中提及：麥肯錫是一個「自豪到令人驚訝」的組織，每個人雖然都像是「企業界的電影明星」，不過由於身為承襲優良傳統（為企業解決問題）的接班人，想覓得一席之地，就必須善加經營人際關係。建立人際關係的方法，在於「找尋新主管」，至少要在6名資深合夥人手下工作，並獲得他們認同，再透過全球「神祕情報網」的回饋和口耳相傳，才能有升遷機會。如果只懂得埋頭苦幹，或認為憑藉著自身努力就能成功的人，或是平白將機會拱手讓出的人，或是認為組織自然會照顧他們的人，就會遭到淘汰。
這在當時可說是非常與眾不同的舉措，因為一般管理顧問公司多半任用有工作經驗、年齡介於40歲後半的中年人。因此，鮑爾為了讓這批看來「嘴上無毛，辦事不牢」的新鮮人，能夠立即向比他們年長數十歲的企業CEO簡報，便積極建立各種工具箱與問題解決方法論，好讓他們儘快上手。
鮑爾大膽進用初出校園MBA的徵才政策，不但讓麥肯錫的價值觀，能夠深入可塑性仍強的年輕員工心中，也有助於提升麥肯錫的專業形象。此外，當時麥肯錫也已開始專注服務高階經理人（他們的工作已從過去聚焦在生產、銷售，轉而關注組織、授權等層面），所以徵才政策的轉變，亦有助於麥肯錫更加符合時代需求，進而逐漸鞏固在管理顧問界的地位。
直接上火線的高壓環境
曾在麥肯錫工作23年的大前研一，在《再起動》一書中提及麥肯錫的徵才方式，列出了3項招考重點：
1.應徵者在求學期間，是否有傑出表現或值得一提的職務：例如童子軍小隊長、創辦非營利組織。此外，除了評價應徵者是否具有領導才能，也評斷是否具有「即使無法獲利，也能以身相殉、孜孜不倦地投入一項工作」的精神；
2.歸納總結能力：例如彙整班級討論的意見；
3.如何應對面試官的問題：例如詢問對方：「針對您的問題，我是否能以○○為前提回答？」先確認問題再回答：「如果是這種情形，我認為是……」。
確認三項重點之後，五名面試官以◎○×評分，只要有一人打◎，就表示此人非錄取不可，即使其他四人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取，因為學業優秀的人比比皆是，麥肯錫需要能開拓新事業的人才，以在激烈的競爭中，取得致勝先機。
麥肯錫徵才活動通常深入幾所主要商學院，例如哈佛商學院（Harvard Business School）、華頓商學院（Wharton Business School）、倫敦商學院（London Business School）及倫敦經濟學院（London School of Economics）等等，也因此造就了麥肯錫成為全球金頭腦密度最高的「聯合國企業」——每個人都非常優秀，也不願落於人後。
過關斬將後得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環之餘，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案（engagement）。葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中提及，他在1965年進入麥肯錫，接獲的第一項專案，是為某家石油公司研究其高階主管薪酬的計畫，他寫道：
我永遠忘不了第一天執行這項專案的情景。我對高階主管的薪酬一竅不通，對石油工業也一無所知。……但在麥肯錫的世界中，員工必須加緊腳步趕快成長才行。幾天後，我就出去和年紀長我數十歲的高階主管見面。
由此可見，迅速搞懂一個全然陌生的領域、加快腳步成長、與企業高層對話的能力，幾乎是進入麥肯錫之後即刻就要面對的殘酷事實，因而也就極其仰賴從鮑爾時代傳承下來的專業精神及工作方法。
企業CEO的最佳跳板
2002年7月8日美國《商業周刊》（Business Week）〈透視麥肯錫〉（Inside McKinsey）一文中指出，全球200家大企業當中，有147家都是麥肯錫的客戶，範圍廣及金融服務業、化學業、健康照護業及許多政府部門與軍事單位單位，可見得麥肯錫對於企業、產業、政治與學術界的影響力。
另一方面，麥肯錫也被《財星》雜誌喻為「企業CEO的最佳跳板」（the best CEO launch pad），可見麥肯錫的校友如何深入美國企業的實務運作及決策。
本期主題學習即在揭開「麥肯錫式工作術」的黑盒子，如果說得以進入麥肯錫的工作者，原本就有過人的秉賦，那麼麥肯錫又是透過哪些制度及訓練，讓優秀人才臻至卓越，進而在大企業位居要津、身兼要職？
即使這一輩子沒有機會無法進入麥肯錫，透過了解麥肯錫人的必修學分，或許也能開始試著在每天的工作中，落實「麥肯錫式工作術」，像個麥肯錫人一樣思考與工作
2009年4月10日 星期五
春季電腦展 酷炫行動科技產品登場
更新日期:2009/04/09 19:06 韓啟賢
從9日起在台北世貿展出的春季電腦展，展出多項酷炫的新科技產品，像是六合一隨身娛樂機、迷你投影機與薄型觸控行動電視等等，還有智慧型手機與小筆電等當紅產品。此外，主辦單位表示，今天(9日)約有5萬3000人次入場，5天展期希望能吸引到37萬人次入場參觀。
每年春季電腦展都會針對年度趨勢規劃專區，這次是以「移動生活」為趨勢專區館的主題，館內集結國、內外領導品牌的可攜式產品。同時，展館中也秀出全幅擬真路口實景圖等最新導航技術應用，還有行動領域的知名廠商展出掌上型六合一隨身娛樂機、迷你投影機與薄型觸控行動電視等可攜式娛樂產品。
像是薄型觸控行動電視，就是滿足現代人休息時間片段化以及行動娛樂的需求。業者林詩婷經理說：『(原音)其實現代人的時間都是比較片段，沒有辦法像以前一樣，乖乖坐在電視機前面看電視，所以我們就因為這個概念，推出一系列的掌上型電視。今年特別的主題是TOUCH系列，就是操作的介面更容易、更簡單，就是用觸控的，也不用一些多的按鈕去操作。』
另外，一向是電腦展中最受矚目的筆記型電腦，今年在小筆電的加持下，不少主力廠商都推出高效能的輕、薄產品。業者李育陞經理說：『(原音)其實我覺得這次的電腦展應該是以輕、薄為主題，各家廠商都同時推出輕、薄的筆記型的電腦，小筆電當然是消費者心目中的首選。』
此外，在另一個互動體驗區中，智慧型手機的三大品牌一次到位，讓參觀民眾可以親身體驗與操作各項新款產品。
從9日起在台北世貿展出的春季電腦展，展出多項酷炫的新科技產品，像是六合一隨身娛樂機、迷你投影機與薄型觸控行動電視等等，還有智慧型手機與小筆電等當紅產品。此外，主辦單位表示，今天(9日)約有5萬3000人次入場，5天展期希望能吸引到37萬人次入場參觀。
每年春季電腦展都會針對年度趨勢規劃專區，這次是以「移動生活」為趨勢專區館的主題，館內集結國、內外領導品牌的可攜式產品。同時，展館中也秀出全幅擬真路口實景圖等最新導航技術應用，還有行動領域的知名廠商展出掌上型六合一隨身娛樂機、迷你投影機與薄型觸控行動電視等可攜式娛樂產品。
像是薄型觸控行動電視，就是滿足現代人休息時間片段化以及行動娛樂的需求。業者林詩婷經理說：『(原音)其實現代人的時間都是比較片段，沒有辦法像以前一樣，乖乖坐在電視機前面看電視，所以我們就因為這個概念，推出一系列的掌上型電視。今年特別的主題是TOUCH系列，就是操作的介面更容易、更簡單，就是用觸控的，也不用一些多的按鈕去操作。』
另外，一向是電腦展中最受矚目的筆記型電腦，今年在小筆電的加持下，不少主力廠商都推出高效能的輕、薄產品。業者李育陞經理說：『(原音)其實我覺得這次的電腦展應該是以輕、薄為主題，各家廠商都同時推出輕、薄的筆記型的電腦，小筆電當然是消費者心目中的首選。』
此外，在另一個互動體驗區中，智慧型手機的三大品牌一次到位，讓參觀民眾可以親身體驗與操作各項新款產品。
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